積分賣給合作夥伴應如何定價——以及為什麼大部分計劃都定價過高

把積分或里數賣給合作夥伴——聯名卡、連鎖零售商，或另一個旅遊品牌——感覺是一個計劃利潤最高的收入。別人把現金交給你，換取一種由你自己印製的貨幣。但價格並不是由零售價值或競爭對手的兌換表決定的；而一旦定錯價，通常是定得太高，而不是太低。

先說結論

一批積分的合理價格取決於兩個數字。第一，該合作夥伴發出的積分中，有多少最終不會被兌換。這些未被兌換的積分（業界稱 breakage）要看的是這個合作夥伴自己的，而不是整個計劃的。第二，會員認為一分積分值多少，與你實際結算該次兌換的成本之間的差距。這兩個數字既界定了你的底價，也界定了你的定價空間。定價一旦超出這個空間，合作夥伴不會轉身離開，只會少買一點。這是我最常見到的失敗模式。

從 breakage 入手——但要看合作夥伴的，而不是整個計劃的

Breakage——已發出但從未被兌換的積分所佔的比例——是會員積分這種貨幣真正賺錢的地方，因為一分未被兌換的積分，就是一筆沒有對應成本的收入。大部分計劃都明白這一點。它們出錯的地方，在於用一個單一、混合、覆蓋整個計劃的 breakage 比率來定價。

Breakage 並不劃一。它因合作夥伴而異、因客群而異，也取決於該合作夥伴的顧客實際的行為模式。一張持卡人只顧累積、累積完便忘記的聯名卡，其 breakage 與一個顧客一賺到積分就立即用掉的零售合作夥伴截然不同。用計劃的平均數為一個 breakage 高的合作夥伴定價，你就白白放走了應得的利潤；用同一個平均數為一個 breakage 低的合作夥伴定價，你可能在不知不覺間虧本出售。分析的單位必須是該合作夥伴的客群，而不是整個計劃那個總體數字。

第二個數字：感知價值與結算成本

利潤的另一半，存在於一個差距之中。會員衡量一分積分的價值，是看它能換到什麼——一張機票、一晚酒店住宿——這通常遠高於它的現金成本。與此同時，你與兌換合作夥伴結算這次兌換時，付出的實際成本往往只是這個感知價值的一小部分。

在航空公司或酒店的會員計劃中，這個兌換合作夥伴通常就是航空公司或酒店本身——往往也是計劃的擁有者——而結算實際上是一筆內部轉撥，按一個空置座位或一間未售出客房的邊際成本計價。也有一些兌換會流向第三方合作夥伴，你支付的價格便較接近雙方議定的費率。你真正的結算成本，是以上所有情況的混合平均。感知價值與這個混合成本之間的差距愈大，你就愈有空間以吸引的價格把積分賣給合作夥伴，同時仍然保住利潤。

把兩者結合起來

真正決定價格的，是個別合作夥伴的 breakage，以及感知價值與結算成本之間的差價。兩者合起來，為你定出一個底價——低於這個價，你就是在默默補貼合作夥伴招攬客戶的成本——以及一個上限，高於這個價，合作夥伴就不會持續購買。零售價值和市場上的可比數據，在這裡提供不了任何有用的資訊；那是別人的經濟模型，不是你的。

錯誤幾乎總是定價過高

當一項合作夥伴交易表現未如理想，直覺反應往往是以為積分賣得太便宜。以我的經驗，情況恰恰相反。把這種貨幣定價太高，合作夥伴不會取消合作——只會少買一點。他們發出積分時會更吝嗇，會員累積積分的速度變慢，計劃讓人覺得不再那麼有回報，整個飛輪也隨之慢下來。

一分積分只有在流通時才會創造價值：被賺取、被期待、被兌換，以及——很多時候——最終從未被兌換。一切效益都靠數量複利累積。定價要讓合作夥伴想發出更多積分，而不是更少。在一個大得多、而且不斷重複的交易量上賺取稍薄的利潤，同時讓 breakage 在整個交易量上為你發揮作用，勝過在一批合作夥伴只買一次、從此不再續訂的積分上賺取厚利。

總結

不要根據零售價值或競爭對手的兌換表為積分定價。要根據真正決定經濟效益的兩件事來定價：該合作夥伴的 breakage，以及你的感知價值與結算成本之間的差價。拿不定主意的時候，寧可定得便宜一點——目標是一個會持續購買、持續發出積分的合作夥伴，而不是單張發票上的一個大數字。

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本文譯自作者的英文原文，翻譯過程使用人工智能輔助，並經作者審閱。